Al tijdens mijn studie Arbeids- en organisatiepsychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen, was ik gefascineerd door de complexiteit van leiderschap. Eén van mijn vroege mentoren, collega-psycholoog Harold Arends, gebruikte altijd de slogan: “Un lider no ta nase, bo ta form’é”. Ofwel: Een leider wordt niet geboren maar gevormd. Ik heb daar, in de loop van mijn carrière, vaak over nagedacht en in mijn hart ook wel getwijfeld over de geldigheid van die stelling. 

In de praktijk zien we vaak ook dat bepaalde personen, in een groep of werksituatie, veel eerder geneigd zijn de leiding op zich te nemen dan anderen. Dat zou doen vermoeden dat het vermogen -of de interesse- in het geven van leiding een aangeboren factor is. 

Maar wat is dan de implicatie van die gedachte voor al diegenen die in de loop van hun loopbaan -al dan niet gewild- in een leidinggevende positie terecht komen, maar zogenaamd geen aangeboren leider zijn? Zijn die per definitie gedoemd tot het vertonen van slecht leiderschap?

Daniel Coleman, bekend van zijn werk Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ betoogt dat, hoewel bepaalde aspecten van leiderschap voort kunnen komen uit persoonlijkheidskenmerken, belangrijke leiderschapscompetenties zoals zelfbewustzijn en empathie, kunnen worden geleerd en ontwikkeld.

Twee andere goeroes op het gebied van leiderschap, James Kouzes en Barry Posner benadrukken in hun werk The Leadership Challenge dat elementen van leiderschap kunnen worden aangeleerd, geoefend en verfijnd. Zij zien het ontwikkelen van leidinggevende vaardigheden als een resultaat van bewuste inspanning.

Er lijkt dus empirisch bewijs voor het feit dat leiderschap niet (alleen) is aangeboren, maar ook kan worden aangeleerd. 

Soorten leiders

Een minstens zo interessante vraag is, of leiderschap er in alle gevallen hetzelfde uitziet. En welke elementen bepalen wat voor soort leider iemand is. Baanbrekend onderzoek op dit terrein werd al in de jaren zestig van de vorige eeuw verricht door Robert R. Blake and Jane S. Mouton. Zij ontwikkelden samen de zogenaamde Managerial Grid. Hierbij betoogden ze dat leiderschap bestond uit twee even belangrijke dimensies: het schenken aan medewerkers van persoonlijke aandacht, en het vertonen van zogenaamd taakgerichte gedrag, ofwel: mensen instructies geven en vertellen hoe zij iets moeten doen. 

Hoewel Blake en Mouton een enorm belangrijke bedrage leverden aan het denken over leiderschap, had hun benadering ook een belangrijk nadeel. Dat is gelegen in het feit dat hun theorie heel normatief is. Het gaat uit van de gedachten dat zaken als democratisch of participatief leiderschap ‘goed’ zijn, maar bijvoorbeeld autoritair leiderschap ‘slecht’, dan wel ongewenst of onprettig. 

Die gedachte, dat sommige typen leiderschap goed of wenselijk zijn -en andere weer minder of zelfs ongewenst- lijkt kort door de bocht. Immers, die gedachte houdt totaal geen rekening met de situatie waarin het leiderschap moet worden vertoond. Denk aan brandweercommandant die geconfronteerd wordt met een grote uitslaande brand en zijn ploegen moet inzetten om die brand zo snel en goed mogelijk te blussen. Een democratische of participatieve aanpak zou in zo’n situatie dramatisch kunnen uitpakken. Voor overleg of participatie is op zo’n moment helemaal geen tijd.

Situationeel

Het is daarom dat het werk van een tweetal andere leiderschapsgoeroes, Paul Hersey en Ken Blanchard zo interessant is. De twee ontwikkelden, eveneens in de jaren 1960 de theorie van Situationeel Leiderschap, die een revolutie teweegbracht in hoe leiderschap werd begrepen. 

Hun model stelde als eerste dat er geen vaste leiderschapsstijl is die in elke situatie werkt, maar dat leiders hun aanpak moeten aanpassen aan de competentie en betrokkenheid van hun teamleden. Dit idee was baanbrekend omdat het leiderschap niet meer uitsluitend richtte op de kwaliteiten van de leider, maar eerder op de behoeften van de medewerker en de situatie. Het model benadrukte vooral het belang van flexibiliteit, waarbij leiders niet zozeer één type leiderschap in moeten zetten, maar het juiste type leiderschap kiezen voor een bepaalde situatie, dan wel een bepaalde taak. 

Interessant zijn de resultaten van onderzoek verricht door het bedrijf Blanchard, door managementgoeroe Ken Blanchard opgericht, dat meer dan 50% van leidinggevenden één dominante leiderschapsstijl heeft, die zij vervolgens te pas en te onpas toepassen. Ofwel: Een leidinggevende die zich graag bedient van een autoritaire leiderschapsstijl gebruikt die stijl bijna altijd, ook al zou bijvoorbeeld een democratische of participatieve stijl veel gepaster zijn. Of, juist omgekeerd, een leidinggevende die zich graag bedient van de democratische leiderschapsstijl doet dat ook op momenten dat deze veel sturender zou moeten optreden; omdat de situatie of de taak dat vereist. 

Te veel of te weinig?

Dit leidt tot situaties die Blanchard beschrijft als over-supervisie of onder-supervisie. Over-supervisie is de situatie waarbij de leidinggevende overdreven sturend optreedt bij medewerkers die veel meer autonomie aankunnen. Onder-supervisie duidt juist op het geven van te veel vrijheden aan hen die dat nog niet aankunnen of nog niet beschikken over de juiste kennis en ervaring. Beide -je voelt hem al aankomen- zijn weinig productief. 

Ik volgde recent twee weken lang een nogal intensieve cursus, waarmee Linkels & Partners een geautoriseerd trainingscentrum wordt voor Situationeel Leiderschap. Hoewel ik van nature vrij sceptisch ben, spreekt de benadering mij enorm aan. Vooral omdat ik daar ook dingen van mijzelf in herken. Volgens het bijbehorende assessment bedien ik mij (te veel) van de democratische leiderschapsstijl en bedien ik mij te weinig van een meer sturende of zelfs autoritaire leiderschapsstijl, op momenten dat de situatie dat vereist. 

Geeft dit alles uitsluitsel over de juistheid van Arends zijn stelling dat leiders niet geboren worden, maar het vooral gaat om het krijgen van de juiste training? Vanuit mijn ervaring als testpsycholoog ben ik overtuigd van het feit dat sommigen in sterkere mate geneigd zijn zich te manifesteren als leider in een groep, dan dat bij anderen het geval is. Er zit, naar mijn persoonlijke overtuiging, dan ook zeker een aangeboren element in.

Maar wat voor mij wel werkte als een eye-opener, is hoe het toepassen van de juiste leiderschapsstijl op het juiste moment een dramatisch effect kan hebben op hoe met name de medewerker zich voelt, en waarmee deze vooral geholpen is. 

Iemand die uitstekend toegerust is op zijn taak en veel kennis en ervaring heeft zit helemaal niet te wachten op een bemoeizuchtige en overmatig sturende chef. Maar anderzijds is het ook niet eerlijk om de minder ervaren, nog zoekende medewerker over te laten aan zijn eigen lot en deze in een taak of opdracht te laten ‘verzuipen’. 

Eén ding is na alle theorieën, onderzoek en cursussen wel duidelijk: Leiderschap blijft een complex vraagstuk, waar je nooit klaar mee bent.